Organisering med koordinatorer

Mange socialpædagogiske institutioner og plejecentre har i dag en organisering med en række personer i koordinerende funktioner, koordinatorer uden personaleansvar eller inbetweenere, som Pernille Pjedsted og jeg har benævnt dem i bogen ”Leder og ikke-leder – Om inbetweenere i organisationer”.

Dato: 01.03.2022 - Forfatter: Birger Søndergård

Hvordan lykkedes man med denne organisering, og hvordan er det for koordinatorer at være i inbetween positioner – at være mellem to stole så at sige? Det er nogle af de temaer, som denne artikel prøver at belyse med et særligt fokus på udfordringen ved at gå fra at være mening medarbejder til at få et ledelsesansvar. Man er altså pludselig ansvarlig for at lede en proces, men er ikke formelt udnævnt som leder. Hvordan tackler man det i forhold til sin leder, sine kollegaer og sin selvforståelse?

En indledende anbefaling kan være, at se det som et en fælles udfordring. Det er ikke kun koordinatoren - inbetweeneren – der skal `lære noget´. Den formelle leder og koordinatoren må kontinuerligt undersøge, om de i grunden forstår hinanden og rollefordelingen imellem dem.
Koordinatoren kan med fordel spørge sig selv, om det er tydeligt, hvad lederen og kollegaerne forventer. Personer i en koordinatorfunktion har en opgave i at fortælle nærmeste leder og kollegaerne hvad de har brug for, at lederen henholdsvis kollegaerne gør, for at de kan lykkes med deres opgave. Godt følgeskab fra kollegaer er en af forudsætning, og det kan være gavnligt at kollegaerne stiller sig selv spørgsmål som: Hvad kunne din koordinator ønske sig mere eller mindre af fra din side? Hvilke dilemmaer har du og dine kollegaer været med til at sætte koordinatoren i?

Det særlige i menneskebehandlende organisationer

Er der nogle særlige udfordringer i menneskebehandlende organisationer, eller omsorgsteam? Ja det er der jo nok. Ofte er medarbejderne organiseret rundt om opgaven– beboeren - og man kan ikke skemalægge i detaljer, så det er op til medarbejderen selv, at tage en række konkrete beslutninger om hvad der skal gøres. Der er altså i høj grad tale om medledelse fra alle medarbejderne og indføres der så en organisering med koordinatorer, så kan det opleves som en begrænsning i eget råderum og f.eks. også muligheden for at gå direkte til chefen. Det må italesættes i organisationen.

En foregangsmand inden for teamteori, Richard Hackman, fortæller at medarbejdere i omsorgsteam ofte vil kæmpe for kontrol; - at undgå at opgaverne og andre mennesker kommer til at udnytte dem.  Det skal forstås i sammenhæng med en grundlæggende tvivl hos medarbejdere i forhold til om de gør det godt nok over for beboeren/klienterne. Det er rart at have indflydelse, medbestemmelse, men det er også rart at få at vide når man er færdig. Den enkelte medarbejder har en udfordring i forhold til at sætte grænser, fordi man i forhold til en række andre opgavetyper ligesom aldrig bliver helt `færdig´ med opgaven. Jo større indflydelse medlemmerne har på egne opgaver jo bedre tackler de denne tvivl ifølge Hackman.

Der kan altså være en tendens til at se organisering som et `nulsumsspil´. Nulsumsspil betyder her, at når koordinatoren får mere indflydelse, så minskes kollegaernes indflydelse. Dette kan medføre et modsætningsforhold mellem kollegaer og koordinator. Husk det ofte ikke er et nulsumsspil, og fordi en koordinator får øget indflydelse er det ikke sikkert, det ”går ud over” andre. Lederne må gøre opmærksom på dette, analysere dette sammen med teamet. Det kan jo også være at forhindringer bliver ryddet af vejen grundet en mere kvalificeret koordinering, og det kan være at de eventuelt andre fagligheder, der kommer i spil, også beriger ens eget arbejde – at det er en `win-win situation´ for at bruge en noget slidt formulering.

At lykkes som koordinator

Det er altid svært at give gode råd – nå, ja, det er måske meget rart at give dem – men det er i grunden sjældnere at de bliver modtaget helt så positivt. Som Storm P sagde; - man kan lære meget af de gamle ordsprog, men man gør det ikke. Her forsøger jeg alligevel at komme med nogle anbefalinger i forhold til at lykkes som koordinator:

- Mærk efter om du har lysten

Det er væsentligt at mærke efter, om du har lysten til denne funktion. Man må spørge sig selv om man har prøvet lignende opgaver, om det er spændende, og om man forventer at ville kunne trives med de usikkerheder og flydende roller som er indbygget i funktionen.   

Når jobfunktionen ikke altid er så tydelig, har du en opgave med at placere dig i den position, som du gerne vil have, og den som organisationen synes, du skal have. Sådan et positioneringsspil er jo typisk noget med at være ekstra vågen på møder og holde øje med, hvornår nogen forsøger at putte én i en bestemt kasse. Det kræver ekstra energi. Du skal altså gøre op med dig selv, om du har lyst og overskud til det.

De fleste bliver stolte af at få tilbudt et job eller en opgave med større ansvar, men man skal huske at tage en dyb vejrtrækning og nærlæse jobbeskrivelsen. Hvor meget administrativt ligger der i opgaven i forhold til udvikling? Er det en balance, der ligger godt til mig? Og hvad gør jeg, når jeg skal ændre min position i forhold til kollegaerne?

 

- Få et tydeligt mandat

Som koordinator skal du være opmærksom på at få et tydeligt mandat fra din leder. Det kan give store udfordringer at have ansvaret for et projekt, når man ikke er chef for de kollegaer, der skal udføre opgaven. Det er mit indtryk, at personer der har haft sådanne koordinerende funktioner i lang tid, typisk er blevet meget opmærksomme på det med mandatet. De tager for eksempel ikke en opgave eller et projekt, før det er afklaret, hvem der træffer afgørelserne, og om de kan sætte kollegaerne i gang med at løse opgaverne.

Det er ikke nok alene at afstemme med ledelsen. Der skal også være en accept fra kollegaerne, ellers lykkes projektet ikke. Du skaber resultaterne sammen med medarbejderne.

 

- Skab rammerne, så dine kolleger kender din særlige funktion

Når du får en særlig rolle, en koordinerende funktion, så beholder du typisk nogle af de opgaver, som du havde i forvejen. Som koordinator har du behov for at få skabt rammerne i jobbet i forhold til kollegaer, chefer og ledere, som måske alle har forskellige billeder af, hvad du skal tage dig af i funktionen.

Også ledere og kollegaer uden for dit team skal kende til den særlige funktion, som du varetager, for det gør det lettere at opnå accept, når du skal løse opgaver på tværs i organisationen.

Der er i hvert tilfælde to måder at gribe det an på. Du kan få hjælp fra din leder, eller du kan gøre det selv. Nogle steder bliver man enige om, at det er den formelle leder, der tager sig af det politiske spil mellem afdelingerne. Støder du på modstand i organisationen i form af manglende accept af din position, er det din chef, der tager sig af det. Muligheden er også, at du selv træder ind på den politiske arena og tager kampen op.

 

- Vær loyal over for både ledelsen og kollegaerne

Som inbetweener skal du kunne balancere på en ”loyalitetsbalancebom” og være loyal over for både ledelsen og kollegaerne.

Hvis der indføres ny teknologi, eller et pædagogisk princip, som de fleste synes, er en god idé, er der ingen problemer i at gå forrest. Så er der ingen loyalitetskonflikt. Men kommer der forandringer fra ledelsen, som medarbejderne er uenige med, kan du ende i et dilemma, hvor kollegaerne forlanger, at du skal gå tilbage til ledelsen og sige, at de er utilfredse. Så står du med aben og skal udkæmpe kampen – og dén situation skal undgås. Nogle gange skal du `lede opad´, fortælle chefen hvilke praktiske besværligheder der kan være ud fra dit detailkendskab eller fortælle, at den kommunikationsopgave finder du skal ligge hos den formelle ledelse. Når beslutninger ér taget, kan du for eksempel sige: ”Nu skal vi have et nyt it-system – det er hverken mig eller vores chef, der har taget den beslutning - men det skal rulles ud, hvordan gør vi det på en god måde?”. Du skal altså gøre det tydeligt, at I arbejder sammen om forandringen. Som inbetweener er det vigtigt at være åben om de dilemmaer, man kommer i.

 

- Forhold dig til, at du har en anden rolle end dine kolleger

Du har fået titlen som – eksempelvis – koordinator, teamleder eller tovholder. Og med den følger handlepligt.

Det er du nødt til at tage på dig, for dine kollegaer har særlige forventninger til dig. Du må også forholde dig til, at du med din nye titel stikker ud fra mængden. Det er ret almindeligt, at ens kollegaer begynder at reagere anderledes. De synes måske, at de ikke længere kan snakke med deres kollega på samme måde, når hun eller han har fået denne nye position. Det kan betyde, at nogle begynder at trække sig. Eller at de spiller ”kollega-kortet”, hvor de bruger fortiden som ”Dengang kunne du da godt …” for at påvirke dig i en bestemt retning.

 

- Vær god til at komme videre

Tingene går hurtigt i dag, og det er svært at undgå fejl. Du kan for eksempel have være lidt for skråsikker i en præsentation eller fået startet et møde dårligt. I et team er det vigtigere at kunne komme videre, end at prøve at være fejlfri. Indrøm din fejl, og vær god til at komme videre.

Det er vigtigt, at man i teamet kan sige tingene ligeud. Kulturen i teamet skal være båret af opbakning, anerkendelse, tillid og generøsitet indbyrdes – for det gør det nemmere at komme videre. Alle bærer et ansvar for, at tingene lykkes.

 

- Styrk dine kompetencer i mødeledelse

I rollen som koordinator indkalder du hyppigt kollegaerne til møder. Med til god mødeledelse hører, at du har fokus på hvad organisationen får ud af det – og om det kommer beboerne/ klienterne til nytte. Hvad den konkrete gruppe får ud af det og hvad vi hver især får ud af det som mødedeltagere.

Grib de gode energier, vær nærværende og øv dig på at styre processen – kunne være nogle råd i forhold til god mødeledelse, og man kan altid blive bedre!

 

- Få en sparringspartner  

Det er ikke alt, du kan tale med dine kollegaer om. Og nogle ting er svært at sige til sin chef. Som leder i gråzonen mellem kollegaer og chef har du brug for at tale med ligesindede. Om det, der er uklart i jobbet, dilemmaerne, besværlighederne.

Du er ikke 100 procent med i kollegagruppen og kommer typisk heller ikke med til ledermøder, så der kan være behov for at have sit eget netværk. Det behøver ikke nødvendigvis være tidskrævende. I kan bare mødes to gange om året. Eller måske have en aftale om at kunne ringe til hinanden helt uformelt. I større organisationer er der ofte mulighed for at facilitere netværk på tværs af afdelingerne.

Fremtidens organiseringer

Med de nye positioner følger diffuse opgaver, hvor det aldrig må blive koordinatorens ansvar at fortælle kollegaer, hvorvidt de fortsat er en del af teamet eller ej. Det må og skal altid være den formelle leders ansvar – men hvem skal fortælle kollegaer, når en opgave ikke er udført efter planen – er det koordinatoren?

Måske er der nye balancer på vej i arbejdslivet. Den tydelige opdeling mellem leder og medarbejder bliver i stedet til en balance, og det bliver en opgave at balancere på denne `loyalitetsbalancebom´. En balance mellem loyaliteten til kollegagruppen og loyaliteten til ledelsen.

Med de mange løbende organisatoriske ændringer øges kompleksiteten i forståelsen af sondringen mellem medarbejder og leder. Måske er det også for stereotype roller, sociale kategorier, som vi ikke længere kan tænke om på samme vis. Kompleksiteten kan gøre jobindholdet diffust og sætte koordinatorer – og andre i inbetweener positioner – i nogle dilemmaer. På den anden kan den også give mange chancen for et endnu mere spændende arbejdsliv, hvor de folder deres ledelseskraft ud på bestemte områder, som de brænder for.

Birger Søndergård Lektor, underviser bl.a. i team- og projektledelse, og er konsulent inden for teamudvikling

Er indholdet brugbart?