Faste teams inden for ældreområdet - 5 gode råd i forhold til at sikre kontinuitet

Der er en længsel efter kontinuitet hos mange mennesker i dag. Det er sandsynligvis en længsel, der deles af såvel de ansatte inden for ældreområdet som af de ældre – at man ser nogle kendte ansigter, og, at man kender rytmen.

Dato: 24.03.2022 - Forfatter: Birger Søndergård

Kontinuitet i en organisatorisk sammenhæng er for eksempel at arbejde i faste teams, hvor man kender kollegaerne godt og har lang tid til at udvikle samarbejdet. Måske suppleres det med, at man har en fast gruppe af borgere, som man henvender sig til, og i forholdet til dem udvikles der også et stort gensidigt kendskab. Faste teams som en afgrænset enhed, hvor medlemmerne har mulighed for at træne og udvikle sig sammen over lang tid, har nogle fordele i forhold til at udvikle samarbejdsformerne og modnes som gruppe, og kan som nævnt også tilbyde en kontinuitet til medlemmerne, men det er svært at finde så meget kontinuitet i et arbejdsliv i dag. Derfor er det vigtigt at finde andre veje til at få følelsen af kontinuitet og den stabilitet, der giver mulighed for at udvikle og træne samarbejdet.

Min kollega Irmgard Birkegaard, der blandt andet er sekretær for Fagligt Selskab for Geriatriske Sygeplejersker, har behandlet dette ønske om kontinuitet og forestillingen om faste teams sammen med en række kollegaer, og jeg citerer her en udvalgt passage:

Værdig ældrepleje er meget mere end ’en kop kaffe’, som ellers er blevet et mantra i den aktuelle debat. Værdighed handler om at føle sig mødt med de sundheds- og helbredsmæssige udfordringer, den ældre har, og mødt som menneske med det levede liv, så forskelligt det end er.

Der er mange grunde til, at det ikke er så enkelt blot at teame op i en fast gruppe, og at det er svært at finde så meget kontinuitet i et arbejdsliv i dag. Det skyldes først og fremmest, at man altid indgår i nogle skiftende vagter. Det er sjældent helt samme medarbejdergruppe, der skal arbejde sammen. Ældrepleje er jo som nævnt også meget mere end ´en kop kaffe´. De personer, der er tættest på den ældre, skal hele tiden holde et fagligt øje med den ældre og indgå i skiftende samarbejdsrelationer med andre professionelle.

Det er lige så relevant at øve sig på at teame op med en række forskellige samarbejdspartnere, end det er at øve sig på at samarbejde inden for et fast team. Her kommer 5 gode råd i forhold til at finde andre veje til at få følelsen af kontinuitet og den stabilitet, der giver mulighed for at udvikle og træne samarbejdet.

1. Find ud af jeres organisering

Mange organisationer inden for ældreområdet har i dag en organisering med en række personer i koordinerende funktioner, koordinatorer uden personaleansvar eller inbetweenere, som Pernille Pjedsted og jeg har benævnt dem i bogen ”Leder og ikke-leder – Om inbetweenere i organisationer”.

Der er også nogle organisationer, der endnu mere vidtgående distribuerer ledelse ud til teamet, og arbejder næsten uden formelle ledere. Den mest kendte case herhjemme er beskrivelsen af `Buurtzorg´, der er den markedsledende virksomhed inden for privat hjemmepleje i Holland. `Buurtzorg´ betyder i øvrigt nabohjælp på hollandsk, og ud over selvledelsen er der også en udbredt brug af samskabelse med borgeren og civilsamfundet ved denne tankegang.

Den formelle leder, den eventuelle koordinator, og teamet som helhed må kontinuerligt undersøge, om de i grunden forstår hinanden og rollefordelingen imellem dem. Personer i en koordinatorfunktion (fast eller skiftende) har en opgave i at fortælle nærmeste leder og kollegaerne, hvad de har brug for, at henholdsvis lederen og kollegaerne gør, for at de kan lykkes med deres opgave.

2. Opstil nogle spilleregler

Der er ikke tid til at vente på, at teamet bliver højtydende. Vi skal som nævnt kunne samarbejde med mange forskellige og hurtigt kunne teame op i de skiftende samarbejdskonstellationer. Det kan fremmes ved at skabe nogle kendte spilleregler i organisationen og i de enkelte teams.

Det kendes fra projektsamarbejdsformen, hvor nogle organisationer har udviklet en projektgovernance-model. Det betyder nogle aftalte fremgangsmåder og organiseringer, der skal anvendes ved projektarbejdet. Samtidigt med at en medarbejder over et år indgår i en række forskellige projekter, er der nogle træk ved samarbejdsformen, der går igen, blandt andet fremmet ved en god projektgovernance model i organisationen. Dette kan kopieres ved at opstille nogle spilleregler for teamsamarbejde, så det er let at skifte fra et team til et andet, når behovet for dette opstår. Det er en god idé med en meget involverende proces omkring opstillingen af disse fælles spilleregler.

3. Godt følgeskab

Godt følgeskab fra kollegaer er en af forudsætning, uanset om koordinatoren er fast, eller de særlige koordineringsopgaver går på skift. Det kan være gavnligt, at kollegaerne stiller sig selv spørgsmål som: Hvad kunne din koordinator ønske sig mere eller mindre af fra din side? Hvilke dilemmaer har du og dine kollegaer været med til at sætte koordinatoren i?  

Ved denne fleksible organisering, og ved distribuering af ledelse ud til teamet, er det helt afgørende, at kollegaerne bakker op omkring de skiftende organiseringer og øver sig i at sige deres mening på en konstruktiv måde.

4. Relationel koordinering

Relationel koordinering handler om at finde nogle mønstre i, hvordan forskellige professioner mødes og koordinerer, og hele tiden udvikle kommunikation og samarbejde baseret på en stor respekt for hinandens bidrag.

Der er mulighed for at analysere og træne i forhold til den relationelle koordinering, fordi der er tale om en vis stabilitet i rollesammensætningen, om end det kan være forskellige enkeltpersoner, der mødes fra gang til gang.

Når man arbejder ud fra denne tankegang, er det erfaringsmæssigt meget vigtigt at starte med en hel konkret arbejdsproces. Hvad er det for en situation, der arbejdes med? Det kunne som eksempel være indslusning af en ny beboer, eller triagemøder, hvor man prioriterer indsatsen i forhold til de forskellige borgere.

5. Psykologisk tryghed i organisatinen

Psykologisk tryghed er en hel afgørende forudsætning for, at sådanne moderne organiseringer kan lykkes. Det er vigtigt, at alle personer åbent fortæller hinanden om deres observationer, deres faglige perspektiver. Alle siger deres mening, og tør tage den risiko, at det også kan medføre uenighed.

Inden for ældreområdet har man nogle særlige styrker i forhold til dette, fordi alle er vant til at arbejde med at rapportere utilsigtede hændelser, altså fortælle i det åbne fremfor at skjule sådanne hændelser. Det er meget vigtigt, også som et element i kulturen, at arbejde med at skabe denne psykologiske tryghed som har at gøre med at være lyttende, og som formel leder også selektivt fortælle om egne fejl. 

Google har lavet en big-data-undersøgelse blandt alle deres utallige interne teams, hvornår virker teams og hvornår virker de ikke. I første omgang kunne de ikke finde nogle signifikante mønstre, f.eks. i forhold til hvor mange medlemmer, der skal være i et team, hvor ofte skal de mødes, om der skal være en formelt udpeget teamkoordinator eller ej. Pludselig fandt de nogle meget stærke mønstre inden for det kommunikative og psykologiske aspekt: I alle de bedst fungerende teams talte medlemmerne nogenlunde lige meget set henover en dag – altså det man inden for samtaleanalyse kalder turtagning og talebalance - ligesom der var en form for social intelligens tilstede – og som en underliggende forudsætning en interesse for de andre - altså at teammedlemmerne besad stærke evner til at aflæse andres humør, stemning og tilstand.

Kilder:

Irmgard Birkegaard, Dora Fog og Bente Høy. Hvilken ældrepleje fortjener de ældre borgere i Kommunal Sundhed 27/01/2022.

Birger Søndergård og Pernille Damm Mønsted Pjedsted. Leder og ikke-leder. Samfundslitteratur 2021.